Скрытые затраты при найме сотрудников

FacebookPinterestTwitterGoogle+VK

 

Расходы на рекрутинг, почти как погода — все о них говорят, но никто, по сути, ничего в них не понимает и не знает, как их контролировать. А, собственно, возможно ли это в принципе? Если есть желание в этом разбираться, то да! Возможно вполне! И ко всему прочему, многие из вас даже не подозревают, насколько велики эти затраты, так как большей своей частью они тщательно прячутся.

На сегодняшний день практика «неудачного найма» в компаниях от «мала до велика» становится скорее правилом, нежели исключением. Выглядит она приблизительно в такой последовательности: размещается вакансия, просматриваются резюме из нужной области, составляется список наиболее приемлемых кандидатов, отобранные приглашаются на собеседование, интервьюируются, из них отбираются самые квалифицированные, отобрав избранных, проверяются отзывы по ним, и наконец, лучшему кандидату предлагается job offer. Вы справедливо заметите, почему же эту стандартную для большинства специалистов по подбору персонала процедуру мы называем неудачной практикой? Потому, что любой талантливый рекрутер где-то в глубине души понимает, что, несмотря на все проделанные титанические усилия, около половины этих job offer оборачиваются провалом.

Как же тогда понять, что именно этот кандидат подходит на данную должность? Ведь детальное интервьюирование совершенно не означает, что вы определили сильные стороны претендента на вакансию, и попали в цель! Ведь вы человек, и ничто человеческое вам не чуждо, и когда вы общаетесь с кандидатом, то делаете выводы только на основании своего субъективного видения человека, и возникает и большую роль здесь играет так называемый «эффект ореола», как его называют психологи. Он возникает, когда рекрутер очень впечетляется личностью кандидата, и делает необоснованные выводы о том, что ключевые профессиональные характеристики у соискателя на высоте. А самый важный вопрос здесь знаете в чем? В цене вопроса принятого вами неправильного решения.

Существует отдельное направление в психологии, которое изучает именно этот вопрос – стоимость ошибочного рекрутинга сотрудников. Имеется ряд вычислений, которые помогают рассчитать, сколько, грубо говоря, вам заработает новый штатный сотрудник определенного уровня. Но вот никто не говорит о том, какие убытки понесет компания, делая неправильный выбор. И, более того, мало кто догадывается о том, что расходы в последнем случае намного выше.

Френк Шмидт и Джон Хантер в 1998 году провели исследование(1) и пришли к выводам, что при отборе кандидатов крайне необходимы валиные и надежные инструменты оценки, которые позволят с наименьшими погрешностями сделать правильный выбор. НО! Прежде, чем мы продолжим, вы должны четко понимать, что читать это статью дальше не имеет для вас совершенно никакого смысла если: вы не приемлите тот факт, когда одинаково успешные на первый взгляд кандидаты могут выдавать совершенно разный КПД; если ваша собственная система отбора представляет собой некий «отполированный до блеска» механизм, который не приемлет какие-либо нововведения; вашему менеджменту плевать на расходы, а вам на личную производительность. А вот если вы все-таки стремитесь к совершенству, дабы достичь максимальной эффективности, а также хотите узнать больше о скрывающихся расходах и невалидных инструментах отбора, то вы мыслите как новатор, и в этом случае, давайте продолжим беседу.

Итак, это страшное слово затраты на рекрутинг. Давайте рассуждать пошагово. Есть несколько базовых различий «личной эффективности» каждого кандидата:

  1. Личная эффективность сотрудников, как правило, приобретает форму колоколо-образной кривой;
  2. Кривая может быть разделена на 4 группы:
    • 1я-составляет 16% -это топ-позиции, люди с наиболее высоким уровнем личной эффективности;
    • 2я-составляет 51-85%, кадры, чья личная эффективность выше среднего;
    • 3я-составляет 50-17 %- кадры, с эффективностью ниже среднего;
    • 4я-составляет 16 %-кадры с наименьшей личной эффективностью (т.н. наживки);
  3. Различия в производительности (личная эффективность, КПД работы человека) определяется понятием «стандартного отклонения». Чем выше его значение, тем выше различия в продуктивности между кандидатами. Меньшее значение означает меньшие различия в продуктивтивности кандидатов.
  4. Расходы на кандидата, обусловлены именно величиной этого стандартного отклонения.

Многие организации очень хорошо знают как в большинстве случаев измерить КПД работника. Но возникает вопрос как ее измерить эффективность? Потому как если мы говорим о работнике, связанном с производством товара, тут легко определить его эффективность, а вот если речь идет о производстве нематериального продукта? Того, что нельзя пощупать(менеджмент, управление)? В любом случае, цель рекрутера найти и дифференциировать на начальных этапах наиболее эффективных кандидатов на работу используя для этого самые новые, быстрые и эффективные методы отбора. Рекрутеру необходимо принимать как можно больше точных решений, для уменьшения стандартного отклонения, и стабилизации его в средних значениях».

И теперь, самое интересное, как же выглядит стандартное отклонение в ЦИФРАХ? А точнее, в ГРИВНАХ? Для низшего звена это стандартное отклонение у самого вышестоящего сотрудника составляет 19%. Если мы говорим о среднем уровне, эта цифра составляет 32%. Для высшего менеджмента это 48 %. В таблице ниже приведены данные, уже в денежном эквиваленте — эти суммы отображают потери средней по величине компании, состоящей из 100 сотрудников низшего звена, 50 среднего звена, и 25 «топов».

Позиция Средняя зарплата в год Стандартное отклонение Количество сотрудников в компании В течение
1 года
В течение 5 лет
Нижнее звено 36 000 грн. 19% 100 684 000 грн. 3 420 000 грн.
Среднее звено 60 000 грн. 32% 50 960 000 грн. 3 420 000 грн.
ТОП-состав 120 000 грн. 48% 25 1 440 000 грн. 7 200 000 грн.
Всего 3 084 000 грн. 15 420 000 грн.

Вот, собственно, в какие цифры выливается стоимость «неправильного выбора» нового сотрудника. Цифры немаленькие, именно поэтому сейчас совершенно не подходящее время, прятать голову в песок, испугавшись ноликов. А время как раз предпринимать решительные действия, для того, чтобы найти верный способ избежать таких серьезных трат. Поэтому если вы хотите, чтобы ваша компания находилась на пике эффективности, вы должны внимательно проаналиировать свои затраты и сделав это, начать использовать в своей работе исключительно валидные инструменты отбора, которые с большой точностью могу предсказать эффективность персонала.(2)

Какие же инструменты отбора считать валидными и неужели эти инструменты абсолютно безошибочны? На этот вопрос мы попросили ответить генерального директора первого Украинского издательства психологических тестов «ОС Украина» Олега Бурлачука:

— Безусловно ни один метод оценки не может быть точным на все 100%. Да и не стоит ожидать этого от личностных опросников. Однако, беспристрастная личностная оценка в любом случае будет наиболее объективна и мы гарантированно получим более точный анализ личностных качеств и компетенций человека, чем если мы откажемся от проведения тестирования. Я представляю процесс тестирования не как замену традиционным методам, например интервью, а как важный дополнительный этап позволяющий повысить вероятность правильного выбора. Мы не должны забывать о таких понятиях как валидность и надежность, где валидность гарантирует соответствие исследования поставленной цели (например, что личностный тест по «эмоциональному интеллекту» измеряет именно его, а не набор других, пусть и где-то близких, личностных характеристик), а надежность – применимость результатов в различных жизненных ситуациях (что опровергает расхожее мнение о том, что характеристики личности меняются в зависимости от условий, например: во время тестирования и в рабочем процессе). При этом характеристики надежности должны составлять не менее 0,7 (коэффициент Альфа-Кронбаха) для каждой шкалы теста.

К сожалению, по множеству исторических причин инструменты оценки на Украине недостаточно надежны и валидны. Как известно, долгое время психологическая диагностика (или оценка) были под запретом, а затем, часто развивались вне научных ориентиров. Отсутствует какая-либо сертификация тестовых продуктов и потребитель часто не задумывается о необходимости проверки качества тестовых методик. Что же должен знать потребитель услуг психологической оценки:

  1. Важно, чтобы личностный опросник был основан на научной теории или исследовании. К примеру тест ТОМ предлагаемый издательством «ОС Украина» основан на теориях МакКлеланда и Берлайна, которые легли в основу этого инструмена, а тест ПАСАТ-2000 на авторских исследованиях Стива Попплтона и Питера Джонса.
  2. Опросник должен быть защищен авторским правом и предлагаться легальными провайдерами. Авторское право это не только способ взыскание гонораров авторами теста, но также контроль за адаптацией и утверждение локальной версии теста для той или иной страны.
  3. Личностный опросник должен быть адаптирован на территории использования. Об этом часто забывали в прошлом. До сих пор в интернете распространены бесплатные версии тестов (например MMPI) которые никогда не адаптировались в странах бывшего СССР. Все личностные опросники должны быть официально адаптированы и утверждены авторами-разработчиками. А поскольку процесс адаптации занимает длительное время (обычно от полугода до года), то следует с осторожностью отнестись к большим портфолио предложениям недавно созданных компаний-провайдеров. В руководстве к тесту должны стоять имена и фамилии психологов проводивших адаптацию для конкретной страны
  4. Во время адаптации должна быть набрана локальная нормативная группа. Создание такой группы происходит в процессе адаптации опросника. Обычно величина такой группы составляет от 250 до 500 человек. Обратите внимание на то, что описание этой группы содержится в руководстве и специализация участников группы должна совпадать со специализацией будущих участников тестирования (например в нормативную группу по тесту ПАСАТ-2000 входили представители торговых профессий, так как тест измеряет личностные характеристики применимые в области торговли). Также важно, что нормативная группа, как часть процесса адаптации, должна быть собрана до начала коммерческой реализации теста. С осторожностью следует отнестись к заявлениям некоторых провайдеров, что нормативная группа состоит из нескольких тысяч человек.
  5. Компанией-провайдером должно предлагаться обучение по инструментам оценки. Ни в Европе и США даже самое хорошее университетское образование не является достаточным для полноценного пользования инструментами оценки. Дополнительное обучение необходимо для пользователей не являющихся психологами, а также для профессиональных психологов, которые не проходили специального обучения в области психологической оценки. На сегодняшний день в Украине не существует стандартов этого обучения и доступа к тому или иному инструменту оценки. «ОС Украина» использует в своей практике европейскую классификацию пользователей тестов.

В настоящее время (апрель 2011) «ОС Украина» представляет на украинском рынке следующие инструменты оценки и тренинги по тестам:

  • Тест мотивационных ориентаций (ТОМ) может быть эффективно использован для оценки мотивации кандидата на ту или иную должность. Он может применяться как в программах по профессиональному развитию персонала, в программах по ротации сотрудников, так и при отборе.
    • Основывается на теории потребностей МакКлеланда и теории Берлайна.
    • Год выпуска оригинальной версии: 2007.
    • Адаптирован для Украины под руководством проф. Л.Ф. Бурлачука в 2010г.
    • Авторы теста: проф. Лаура Борджони, проф. Лаура Петита, д. Клаудио Барбаранели (все Италия).
    • Права на издания принадлежат международной группе компаний Giunti O.S.
    • Национальная нормативная группа: 598 человек.

 

  • Опросник «Большая пятерка-2» является идеальным инструментом для комплексной и быстрой оценки личности. Используется как в HR, так в в работе с клиническими пациентами.
    • «Большая пятерка» попыткой объединения различных теорий личности. Вторая версия является переработанной и дополненной европейской модификации пяти факторов.
    • Год выпуска оригинальной версии: 2007.
    • Адаптирован для Украины под руководством проф. Л.Ф. Бурлачука в 2010г.
    • Авторы теста: проф. Джан Витторио Капрара, док. Клаудио Барбаранели, док. Лаура Борджоні, док. Мишель Веччионе.
    • Права на издание принадлежат международной группе компаний Giunti O.S.
    • Национальная нормативная группа: 274 человека

 

  • ПАСАТ-2000. Оценка компетентности в области продаж. Используется как инструмент отбора талантливых менеджеров по продажам.
    • Базируется на научных исследованиях Стива Попплтона и Питера Джонса о наличии личностных качеств способствующих успеху в области продаж.
    • Год выпуска оригинальной версии: 2006.
    • Адаптирован для Украины под руководством проф. Л.Ф. Бурлачука в 2011г.
    • Авторы теста: проф. Стив Попплтон и Питер Джонс (Великобритания).
    • Права на издание принадлежат международной группе компаний Giunti O.S.
    • Национальная нормативная группа: 404 человека

 

  • HCS Integrity Check. Оценка интегративности. Инструмент для оценивания корректности, порядочности и честности как в процессе подбора кандидатов на работу, так и при последующей оценке сотрудников в компаниях и организациях любой формы собственности. Эффективен как элемент целостной и систематической политики организации по укреплению этики и дисциплины на рабочем месте.
    • Базируется на авторских научных исследованиях интегративности док. Дениз Уанз, Coyne & Bartram(Великобритания), Marcus, Höft, Riedeger, and Schuler(Германия)
    • Год выпуска оригинальной версии: 2007.
    • Адаптирован для Украины: док. Виталием Климчуком и док. Викторией Горбуновой в 2011г.
    • Авторы теста: док. Святослав Занев, проф. Николай Николов (Болгария)
    • Права на издание принадлежат международной группе компаний Giunti O.S.
    • Национальная нормативная группа: 390 человек.

«ОС Украина» продолжает свою работу по адаптации на Украине профессиональных инструментов оценки.

_______

1 The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings, Psychological Bulletin, Sept 1998, Vol. 124, No. 2, pp 262-274.ценки

2 Перевод с английского Татьяна Губацкая

FacebookPinterestTwitterGoogle+VK